Как выбрать директора

Добрый день, дамы и господа.

Я продолжаю отвечать на ваши вопросы о бизнесе и управлении в рамках нашего нового проекта «БИГ» – «Бизнес инсайт групп».

Сегодня я отвечу на вопрос подписчика с ником Никита Осетров: «Вдохновляющий выпуск. Спасибо. Интересно услышать про подбор персонала среднего и высшего звена. Чек-листы для предпринимателей».

Тема подбора персонала среднего и высшего звена настолько широкомасштабна, что в консалтинговых компаниях, которые этим занимаются, существуют огромные пласты технологий. Тем не менее, давайте я вам прямо сейчас дам в части, касающейся подбора персонала среднего и высшего звена, несколько, на мой взгляд, крайне важных аксиом. Вещи, о которых я скажу, я использую у себя в компаниях.

Первое правило

Что касается назначений руководителей среднего и высшего звена, я никогда не беру людей со стороны. И вам не советую. Во-первых, если вы таким образом будете подбирать людей со стороны и назначать их руководителями среднего и высшего звена, то вы будете убивать мотивацию ваших сотрудников. Они будут понимать, что расти некуда. Во-вторых, человек, приходящий со стороны, он приходит со своей культурой в голове, со своими тараканами, со своими идеями.

Вы строили этот бизнес 15 лет. У вас сложилась определенная «корпоративная культура», определенные правила и традиции, которые сложились за эти годы. А у него там свое, у него свой чемодан прошлого опыта и свой багаж как удач, так и поражений. И вот вы его ставите на эту должность, и он вместо того, чтобы внимательнейшим образом изучить, что у вас есть, и это дело впитать, он начинает городить собственный огород. Новая метла по-новому метет. Или когда вы его назначаете на должность, взяв со стороны, у него возникает какое-то странное, болезненное желание начать все менять, чтобы показать, что он знает лучше всех и что он что-то умеет. А, может быть, вы его назначили руководителем хорошо работающего департамента или подразделения какого-то, отдела. Здесь вообще менять ничего не надо.

Мало того что он, придя со стороны, начинает лихорадочно все менять, так он еще и вам начнет навязывать свою точку зрения. У вас точно есть какая-то специфика как управления, так и технологии продаж, производства чего-то и прочего, а он ею не владеет. И последний момент: как его люди воспримут? И он, придя, начнет вместо того, чтобы завоевать популярность, показывая какие-то конкретные результаты, он начнет их ломать. Поэтому если уж, не дай бог, с какого-то перепуга вы решили назначить человека руководителем, взяв его со стороны, то предложите ему быстро пройти все ступеньки в компании, начиная от ученика/стажера. Может быть, не все подразделения он должен пройти, но «какие-то основные ступеньки в компании он должен пройти, показать результаты. И не просто результаты, а суперские результаты, раз он претендует на должность руководителя. За это время он должен завоевать в какой-то степени хоть какую-то популярность у сотрудников. А если не популярность, то хотя бы какое-то уважение к себе, показать, что он соответствует нашим требованиям, знает корпоративную культуру, знает мораль, нравственность, этику и соблюдает правила и традиции компании. Он должен разобраться и изучить технологические процессы и стать в технологических процессах компании профессионалом. А иначе как он будет руководить людьми? Он же не сержант в армии – упор лежа принял и отжался. Он сам должен упор лежа принимать и уметь отжиматься, прежде чем попасть в команду и руководить ей.

Второе правило

Создайте систему выращивания кадров у себя. Впрочем, вы это уже поняли. Вам нужны будут продуктивные сотрудники, и вам нужны будут продуктивные руководители – те, кто выдает нужный результат, дает нужный продукт, а не «бла-бла-бла». Потому что многие сотрудники пытаются понравиться. Мне вообще наплевать, нравишься ты мне или не нравишься. Мне нужен твой результат нравиться. Этот результат должен нравиться всей команде и нравиться всем клиентам. То есть ты должен уметь производить точные заранее известные результаты.

Как выращивают настоящих руководителей? Не говорите им, как что-то делать. Да, вы можете с ними советоваться, они могут с вами советоваться, но требуйте, чтобы решения они принимали самостоятельно и двигались самостоятельно. Все что вы им должны говорить – это какой продукт или какая цель, которую они должны достигнуть и сроки. А дальше пускай действуют сами. И вы таким образом проверите: они сами могут находить решения или они просто фигуры, которые надо двигать и тащить к этой цели. Это не руководитель, на фиг он вам нужен. То есть этот человек мало того что он сам должен быть продуктивным. У него нюх должен быть на продукт. И он должен всегда смотреть на результат, а не делать действия ради действий. Так он еще должен других организовывать на достижение этой цели. Заодно посмотрите, есть ли у него организаторские способности.

А потом, если он руководитель, посмотрите, а есть ли у него способность иметь деньги, иметь энергию, чтобы действовать. Чтобы иметь, в конце концов, способность самого себя реабилитировать, реанимировать. Потому что, если руководитель не способен сам себя реабилитировать, реанимировать, как он будет оживлять других людей? А многим нашим подчиненным требуется оживление. Если он сам себя не способен возрождать из пепла, то как он будет воодушевлять команду. Здесь много тонкостей.

Или, например, еще одна вещь с точки зрения вашего наблюдения. Вы ему поставили задачу, двигайся к целям. У него есть какая-то команда, вы смотрите, ругает ли он команду, если не получается. Посмотрите, способен ли он своим сотрудникам говорить «нет». Или он пытается всем понравиться, заигрывать с ними и так далее. Это плохой лидер. Было бы здорово, если бы наши сотрудники нас чтили искренне. Но это не означает, что мы, руководя ими, пытаемся им понравиться или пытаемся быть все время популярными. Руководителю иногда приходится принимать непопулярное решение. И любой руководитель должен быть способен говорить «нет, мы так делать не будем». А более того, руководитель должен быть способен – за этим тоже понаблюдайте – не только хвалить людей, но и наказывать.

А с другой стороны, посмотрите на соотношение между наказанием и поощрением, посмотрите на его стиль руководства. Потому что, если человек использует угрозу наказания и только наказание – это плохой лидер. Это не армия и не администрация президента, где такие методы можно использовать. Это бизнес. В компании самое ценное, что у нас есть – это желание наших людей работать, разбиться в лепешку, но достичь поставленных целей. А путем наказания они не будут настолько мотивированы, чтобы достигать поставленных целей. А одновременно с этим, когда вы будете проверять этого будущего руководителя, посмотрите, пожалуйста, а способен ли он людей поощрять, акцентируя их внимание только на хорошем.

Но в то же самое время надо посмотреть, способен ли он их наказывать, способен ли он людям причинять боль, если те заслужили. Но акцент, тем не менее, должен быть на хорошем, на позитиве, чтобы он видел позитивное в людях и давил на кнопки позитива, стимулируя человека делать еще больше. И вообще, любит он людей или нет. Потому что он не чиновник. Это чиновник может себе позволить ненавидеть все человечество, и при этом ему за это будут платить деньги. Если ты искренне в целом не любишь людей, ты в коммерческой организации ничего не добьешься.

Вывод

Уважаемый Никита, в столь короткой статье передать всю систему подбора персонала просто невозможно. Это физически невозможно. Я хочу сказать, что, прежде всего, обращайте внимание на продуктивность. Если вы собираетесь ставить человека руководителем, то обращайте внимание на его способность вести людей за собой и его способность заставлять людей добиваться успеха и выполнять поставленные задачи. Ключевое слово здесь «заставлять», но «заставлять» можно по-разному. Можно заставлять людей не только матом. Я предпочитаю заставлять людей, воодушевляя их. Посмотрите также на то, способен ли он уживаться в коллективе. Потому что, если человек хочет быть руководителем, а сам при этом не способен уживаться в коллективе, толку от него не будет. И, конечно, посмотрите на его профессионализм.

Надеюсь, информация идет вам на пользу.

Спасибо и удачи в делах.

ПОЛУЧИТЬ ПУТЕВКУ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛАГЕРЬ

Мы против обналички и незаконных схем снижения налогов.

Мы за легальное ведение бизнеса и призываем всех бизнесменов работать в соответствии с законами Российской Федерации.

Владимир Туров

Руководитель юридической компании «Туров и партнеры», практикующий и ведущий специалист по налоговому планированию, построению индивидуальных налоговых схем и холдингов, оптимизации финансовых потоков.