Добрый день, дамы и господа.
Я продолжаю свой бесконечный сериал по бизнес-инсайтам, менеджменту и управлению. И сегодня у нас тема: «Должны ли вы раз за разом переделывать плохо сделанную работу за своими сотрудниками, и что в этом случае делать».
Давайте рассмотрим это на конкретном примере. Но сначала дам несколько пояснений: я не занимаюсь оперативным управлением уже 12 лет. У нас создана определенная система отчетности. И я раз в неделю провожу планерки по каким-то стратегическим вопросам, с директорами по четвергам мы это делаем. И один из моих директоров пишет, что на этой неделе она занималась переделкой работы начальника одного из отделов. Я ей говорю: «Наташа, ты что творишь?». А она сразу начала оправдываться: «Нет, ну, Викторович, а как? Клиенты же ждут». И в процессе разговора выяснилась, что она уже не в первый раз за ним переделывает его работу.
И если вы из раза в раз за вашего сотрудника будете переделывать работу, то зачем он вам тогда нужен? Это первый вопрос. И второй вопрос: а за что он тогда получает свою заработную плату? Ведь эта зарплата должна быть заработанной, она платится за какой-то результат.
Когда вы раз за разом за таким сотрудником что-то подчищаете, исправляете и переделываете, вы его, таким образом, уничижаете, унижаете и делаете нахлебником. Вы из него выращиваете малолетнего правонарушителя, который будет косячить все больше и больше. Потому что вы продолжаете ему платить несмотря на то, что он плохо делает свою работу. Вы ему продолжаете платить за косяки, вы поощряете, таким образом, плохое. И он, даже не осознавая, на уровне подсознания, теперь будет чуть ли не автоматически делать свою работу плохо. Проверьте.
А как быть? Только не делайте, как я. Потому что у меня бывало такое, когда сотрудник плохо делал свою работу, или кто-то из директоров, я прямо брал, рвал ее, прям на глазах. Я не говорил ему, что он плохой. Я говорил: «Зачем ты сделал это дерьмо? Иди и переделай. Потому что я знаю, что ты можешь лучше. Что с тобой произошло?».
Однажды у меня был случай, когда одна суперская девушка, она прошла у меня все этапы от рядового сотрудника до менеджера. Я ей говорю, иди менеджером по продажам. Если там не умрешь, тогда переведу тебя на должность помощника консультанта, станешь стажером. Она за все эти годы дошла до директоров, потом стала моей помощницей. Потрясающий, способный человек. Но были разные моменты, когда мне приходилось в лоб просто бросать то, что она сделала.
Как исправить ситуацию
Но после обозначения проблемы, давайте дадим возможность человеку все исправить. Я уже об этом и говорил. Давайте его заставим – не мы за него переделываем эту работу, а добьемся того, чтобы он сам эту работу переделал. Что-то подскажем, потренируем, вызовем у него желание эту работу переделать. И вообще посмотрим, может быть, у него какие-то жизненные проблемы. В состоянии он сейчас эту работу сделать качественно или не в состоянии, или его внимание застряло на чем-то семейном, жизненном, и он спит по два часа за ночь и делает кучу ошибок.
Шаг № 1 – это не переделывать работу за сотрудника. Заставьте его к этому вернуться. Пусть он ее переделывает хоть 10 раз, если сроки не поджимают, и сделает-таки сам все качественно. И тогда мы из него сделаем профессионала.
Но если вы видите, что сроки поджимают, что нет никакой возможности возиться с ним, тогда у вас другой путь. Тогда вы его отодвигаете в сторону, действительно, переделываете его работу и делаете ее качественно, чтобы сдать клиентам. Но одновременно с этим вы его исправляете. Вы разбираетесь, что произошло, почему он свою работу плохо сделал и что нужно сделать, чтобы он ее сделал хорошо. Вызываете у него желание хорошо делать свою работу. «Отремонтируете» его, смотрите, какие косяки он допустил, и добиваетесь, чтобы он взял на себя ответственность за эти косяки и научился их исправлять. Так вы поднимаете его профессионализм. Вводите какие-то правила для самоконтроля, чтобы он сам мог себя контролировать и не допускать этих косяков в будущем. Вы вводите какие-то индикаторы, по которым вы и он будете заранее вычислять, что его это опять ведет к провалу. То есть вы его ремонтируете, ремонтируете и еще раз ремонтируете, пока у вас все отлажено, потому что вы работу за него сделали.
Шаг № 2 – наказание. А надо ли его наказать в такой момент? Может быть, и надо наказать. Возможно, даже рублем. Хотя я уже говорил, что люди не выдерживают рублевых наказаний, штрафов. Но, в конце концов, за что он будет получать заработную плату. Он, вообще-то, свою работу плохо сделал. Это вы должны его заработную плату себе забрать, потому что вы за него переделывали эту работу. Поэтому, может быть, даже стоит его наказать.
И когда вы видите, что он реабилитирован, как производящая бизнес-единица, вы его берете и назад ставите в строй. И дальше он сам эту работу делает, а вы смотрите какое-то время и убеждаетесь, что все, этот механизм вы отремонтировали. Этот сотрудник теперь эту работу в состоянии делать качественно сам.
Шаг № 3 – если косяки происходят слишком часто, тогда нужно углубленное улаживание и проведение технологии расследования, чтобы опять все-таки попытаться отремонтировать этот «механизм».
Шаг № 4 – в конце концов, наши организации не являются группами по исправлению бездарей или тех, кто не желает работать. Наши организации – это не воспитательно-трудовой лагерь по выращиванию из никчемного существа чего-то стоящего. Мы его брали на работу, чтобы он производил продукт, выдавал нужный нам результат. А не для того, чтобы мы тратили всю свою жизнь, все свои силы и энергию на попытку спасти это бесполезное существо.
Поэтому, если вы уже сделали несколько попыток, если уже вы чего только ни предпринимали – и работу переделывали за него, и тренировали его, и исправляли, и попу подтирали, и воодушевляли и наказывали, а это существо никак не исправляется, тогда за борт его. А, может быть, даже так долго и возиться не надо. Мой рекорд – больше 10 лет. Все эти годы я пытался исправить сотрудника. Но иногда это неисправимо.
Есть несколько критериев, когда исправлять человека вообще бесполезно. И вам поможет только снятие с должности, увольнение и назначение на должность другого руководителя. То есть, есть определенные характеристики, когда все, сразу туши свет, сразу ставь на этом человеке крест – из него никакого руководителя не получится. Я об этих критериях вам как-нибудь обязательно расскажу.
Вместо вывода
Итак, эта статья была посвящена тому, что делать с людьми, которые плохо делают свою работу. Я очень надеюсь, что я своими статьями навожу вас на какие-то мысли. Я даже буду рад, если вы не согласны со мной, но это включит у вас процесс мышления, заставит вас на что-то посмотреть под другим углом, заставит вас что-то понять. А если вы согласны со мной, то жду ваших комментариев. И в комментариях оставляйте свои заявки на новые темы.
А если вы хотите получить профессиональное повышение квалификации, то обращайтесь в мою Школу Бизнеса. У нас есть лицензия Минобра и есть курсы, где мы вам выдадим удостоверение или диплом государственного образца о повышении квалификации. Мы работаем не за дипломы, а работаем на результат, и, соответственно, качество образования у нас, как бы мне не обидеть наше высшее образование, оно носит более приземленно-практический, прикладной характер. Поэтому можете смело обращаться в мою Школу Бизнеса.
Каждому из вас желаю не переделывать работу за своих сотрудников, а создать систему, при которой ваши сотрудники делали свою работу на своей должности самостоятельно и гордились бы достигнутыми результатами. Ну, а я сделаю все возможное, чтобы как-то вам в этом помочь. Говорю аккуратно, потому что, знаете, когда я посещал международные бизнес-конференции или читал книжки мировых гуру, и когда я от этих гуру слышу, что, на самом деле, все люди имеют одинаковые шансы стать великими… Какая чушатина, прости господи.
Ну, если все имеют шансы стать одинаково великими, какого черта не становятся? А когда я слышу со сцены: «У всех у вас одинаковые возможности», – я прямо за голову хватаюсь и думаю: «Что? У всех у нас одинаковые возможности?». У меня, у парня из деревни, у которого отец погиб, а до этого пил, а мама сломала позвоночник. И у меня, у деревенского парнишки, у которого самое ценное, что было к 10 классу – это кеды за рубль двадцать и школьная форма. У нас одинаковые возможности? У меня прошлого и у моих детей одинаковые возможности? Дочка учится в Англии в универе, другая в 12 лет три языка знает – тоже школа такая нехилая. Нет, у нас у всех разные возможности, разные шансы, и мы все разные. И одному дано добиться успеха, а другому – да хоть стреляй, если не дано.
Тем не менее главное тут – желание, настойчивость, пробивная сила и способность пахать в долгосрочной перспективе, сдирая пальцы в кровь. Ну и, наверное, быть способным самостоятельно или с помощью других людей сделать себе полную перепрошивку разума. Потому что успех или неудача начинается от того, что заложено в голове. Это отдельная большая тема бизнес-интеллекта. И я по ней точно напишу не одну статью. Думаю, что по этой теме я еще книгу напишу.
Надеюсь, что я навожу вас на какие-то мысли, и то, что я говорю, идет вам на пользу.
Удачи в делах, и пусть все у нас будет хорошо.
Мы против обналички и незаконных схем снижения налогов.
Мы за легальное ведение бизнеса и призываем всех бизнесменов работать в соответствии с законами Российской Федерации.
Владимир Туров
Руководитель юридической компании «Туров и партнеры», практикующий и ведущий специалист по налоговому планированию, построению индивидуальных налоговых схем и холдингов, оптимизации финансовых потоков.
(Пока оценок нет)
Загрузка...
