Добрый день, уважаемые коллеги.
И сегодня мы поговорим об одной из самых таких неприятных болезненных вещей в бизнесе – о людях. Консалтинговым бизнесом я занимаюсь давно, а в целом бизнесом я занимаюсь с 1992 года, и всякий раз у клиентов я сталкиваюсь с одной и той же проблемой: «Отличные программы, но их некому реализовывать. Нет подходящих людей».
И тут возникает вопрос: мы смотрим на рынок консалтинговых услуг, и кто-то предлагает разные варианты – от создания отдела продаж до настройки стратегии и внедрения корпоративной культуры. Но, как ни странно, ничего из этого не сработает, если не решить самую главную задачу – правильно расставить людей на правильные должности, на правильные позиции. И это – ответ на вопрос, который нужно задавать себе, когда мы говорим о планировании на годы вперед.
Или, например, когда вам предлагают: «А давайте мы для вас разработаем цели компании. Давайте разработаем для вас некую идеальную картину, которую ты должен прийти. Давайте кроме определения целей, еще опишем должностные инструкции, опишем производственный процесс». Все это тоже хорошо, только это тоже ни хрена работать не будет, если не сделать одну вещь – не ответить самому себе на довольно такой жирный, настоящий вопрос: что важнее – все, что я перечислил, или правильные люди, расставленные на правильные должности, на правильные позиции, расставленные по правильным местам? Ответ банальный и очевидный.
Прежде чем делать все то, что я перечислил, прежде чем писать стратегию, прежде чем разрабатывать корпоративную культуру, прежде чем расписывать то, как ты станешь великой компанией, завоюешь мир. Кстати, о семье тоже поговорим, об отношениях в семье и так далее.
Нам с вами нужно найти правильных людей, правильно их воспитать и расставить их на нужные позиции. Это в разы важнее. Или еще один момент – вопрос лидерства, вопрос личности в истории, насколько это важно? И что важнее: допустим, у нас есть мощный лидер, и вот он тащит за собой всю команду и по наитию принимает решения. И мы добиваемся успеха последние 20 лет, аплодисменты лидеру. А если лидер уйдет, а у вас нет правильных людей, расставленных на правильные места, что будет с вашей компанией? Отвечаю – она начнет быстро или медленно, тихо или громко умирать. Поэтому все равно правильные люди, расставленные на правильные места, важнее.
Тогда давайте определимся, что такое правильный человек? Конечно, вам, как владельцу бизнеса, или главе семьи, или руководителю футбольной команды, всегда виднее, что по-вашему – правильный человек. Но я, уважаемые коллеги, осмелюсь перечислить несколько характеристик правильных людей, которых мы потом будем ставить на правильные места. Но давайте общими мазками, перечислим несколько ключевых моментов, которые, возможно, вы тоже посчитаете нужными характеристиками, чтобы на них потом ориентироваться при подборе правильных людей и при их назначении на нужные места.
Итак, первая способность человека, которую оценивают коллеги – это способность выдавать результаты, а не оправдываться. Если вы поставили человека на позицию директора, то все, что от него требуется – это генерировать прибыль. На каждом шагу я сталкиваюсь с тем, что если у директора не получается генерировать прибыль, то он говорит: «Ну, я не виноват. Ты же владелец бизнеса, вот ты и покрывай долги». Ну, интересная такая картина.
Задайтесь вопросом: сколько в своей жизни вы видели топ-менеджеров, будь то главный бухгалтер, финансовый директор, коммерческий директор или любой другой руководитель, который на своей должности допустил бы провалы и был бы готов покрыть эти провалы из своего собственного кармана? Это же его провалы. И если это его ошибки, то он даже не осознает и не признает, что это его провал. У него виноваты все: погода, специальная военная операция, рынок плохой, снижение покупательской способности, экономика не в порядке. Он никогда ни при чем. Понимаете, как это происходит, но я не хочу углубляться, эту тему можно рассказывать часами.
На что смотреть при подборе и расстановке людей в компании
- Это продуктивность. Первое, на что мы смотрим — это способность выдавать результаты. Они продают нам свои оправдания, а нам нужны результаты. Нам не нужно «бла-бла». Я нанял тебя для того, чтобы ты давал мне результаты. Оправданиями я не могу накормить коллектив. Если я тебя нанял, дай мне нужный результат, и точка. Мне не интересует, устал ты или не устал, спал ты или не спал. Меня не интересует, сколько ты работаешь. Может, вообще не работаешь, а лучше всего работать по 10-12 часов в сутки, хотя бы 6 дней в неделю, для того чтобы действительно выдавать какие-то результаты.
Меня не интересует, какими источниками информации ты пользуешься. Мне нужен результат. Донесите это до своих руководителей.
- Мне нужна ответственность. Чтобы ты отвечал, а не только гладил себя по голове и говорил: «Вовка хороший», когда есть победы. Нужно, чтобы ты еще подходил к зеркалу, в случае провалов и говорил: «Это я причина неудач того подразделения, которое я возглавляю. Я готов покрыть убытки своего подразделения своим собственным карманом». Вещь абсолютная и практически нереализуемая и недостижимая, но нужно, чтобы хоть что-то из этого было.
- Сотрудник должен быть согласен и полностью поддерживать вашу корпоративную культуру, если она создана. Если она не создана, напишите. Или по-другому скажу: он должен поддерживать вашу идеологию. Может быть, он прекрасный, продуктивный человек, но конкретно ваша почва ему не подходит, ваша атмосфера ему не подходит.
У меня был один сотрудник, который увольняясь, моему директору заявил после вопроса, почему он увольняется: «Я не привык работать в такой атмосфере. У вас все на Турова молятся, они его любят. А я привык ненавидеть своего начальника. Я не могу в такой атмосфере работать». Ну, бывает. Ладно, как бы там ни было, человеку может не подходить почва.
Было бы здорово, чтобы человек был согласен с вашей идеологией и корпоративной культурой, если она разработана вами.
- Он должен быть согласен с вашими целями, и он должен искренне хотеть вместе с вами достигать этих целей. Понимаете, он действительно должен хотеть, сдирая пальцы в кровь, не считаясь со временем, достигать этих целей. Особенно, если мы говорим о топ-менеджере.
Я понимаю, что вы имеете право сказать: «Да нет, ну какие у меня работники? Продавцы сидят за кассой, и их мои цели вообще не волнуют». Я в курсе, что обычного сотрудника в обычной компании, да и в моей тоже, интересует, как правило, только то, сколько он заработает через неделю, через месяц, через год. Или, может быть, его интересуют цели отдела, если его мотивация как-то завязана на отдел. Ну, очень хочется, особенно если мы говорим о высших руководителях, если мы говорим о топ-менеджерах (от них многое зависит), чтобы они все-таки поддерживали наши цели, как я уже сказал, сдирая пальцы в кровь вместе с нами, стремились достигать этих целей.
Да и, в конце концов, почему бы нет? Нам хотелось бы, чтобы наши сотрудники тоже поддерживали наши цели, чтобы гордились тем, что у нашей компании такие цели, чтобы им нравилось у нас работать. Но это еще не все.
Чем должен быть мотивирован правильный человек
А давайте посмотрим еще на один важный пункт, отвечающий на вопрос: что значит правильный человек, которого мы потом поставим на правильное место? И вопрос звучит так: а чем мотивирован этот парень или эта девушка? Потому что, если раньше, когда я сам нанимал, проводил интервью кандидатам, я, например, спрашивал барышню: «А почему вы хотите у нас работать?» Я спрашивал это, чтобы проверить уровень мотивации, что она хочет-то? Ну, стандартный ответ: «Хочу заработную плату получать». Хорошо, заработная плата отличная – интересная мотивация. Ну да, ладно. В конце концов, человек приходит деньги зарабатывать. – «Спасибо. Зачем вам еще нужна работа?», – «Вы знаете, Владимир Викторович, я собираюсь работать в Минфине». Я говорю: «Да вы что, в Министерстве финансов? Зачем?», – «Ну, я умею расходовать деньги», – «Ну, а ко мне-то, зачем пришли? Идите в Минфин и тратьте их деньги там», – «Ну вы неплохо разбираетесь в финансах и умеете зарабатывать», – отвечает мне эта барышня, – «Я хочу у вас всему научиться, чтобы потом пойти расходовать государственные деньги». Расходовать государственные деньги – как интересно!
А еще один кандидат честно сказал, что хочет всему у нас научиться и открыть свой бизнес. Да, у нас можно всему научиться. Есть 28 курсов, супервайзер, класс для обучения, лицензиями Минобра. То есть он ко мне пришел, чтобы я его всему научил, при этом платил еще. Да, я не против. Я буду тебя учить, и буду тебе платить. Но мой час, Турова Владимира Викторовича, стоит 1000 евро. Ты мне плати тысячу евро в час, и я тебя буду обучать. Вообще не вопрос!
Мы сейчас говорим о мотивации. Тема бесконечная. Неделю можно об этом говорить. Иногда я привожу пример первого места в моем топе собеседований. Мне нужна была помощница со знанием иностранных языков, пришла красивая девушка. Я несколько раз давал ей шанс, но она не прошла интервью. В общем, она пришла летом, когда было жарко, одетая легко, скажем так. Но я, глядя на нее, искал причины, как бы ее взять все-таки на работу. Но потом я остановился и подумал: «Нет, что-то не то». А у нее был крайний аргумент — она сказала: «Ну, возьмите, ведь не пожалеете. Предыдущий директор не пожалел и даже возил меня во Францию».
Нет никаких проблем, если человек мотивирован деньгами. Окей, нет никаких проблем, если он мотивирован тем, что ваша компания предоставляет соцпакет, обучение и так далее. Нет никаких проблем, даже если он мотивирован сделать карьеру у вас. Но если в этой мотивации не хватает еще двух ключевых элементов, бегите от таких людей.
Человек, который мотивирован только деньгами и интересом к себе, не стоит вашего внимания. То есть «дайте мне это», «научите меня», «дайте мне пакет» – все в одну харю. А для нас что-нибудь собираешься делать или только вот в одну харю будешь складывать? Сразу становится ясно, что его мотивация оставляет желать лучшего. Поэтому меня всегда интересует следующее: он вообще мной заинтересован или нет? Он вообще заинтересован в моей компании или нет? Заинтересован в своей должности, чтобы добиваться успеха, или нет? Он заинтересован в том, чтобы производить лучший продукт в мире на своей должности, или нет?
Или, может быть, я все-таки найду такого сотрудника, у кого будет чувство долга? Еще чувство, чтобы достичь тех целей, которые я объявил. Понимаете? И вот если к деньгам эту еще мотивацию добавить, плюс, мы посмотрели, что он продуктивный, это мы проверили в предыдущих местах работы. Плюс, у него горят глаза, и он берет на себя ответственность и не ищет никаких оправданий, а просто выдает нужный продукт, а не ноет по пустякам, тогда мы тебя попробуем в качестве стажера и ученика, независимо от твоего бэкграунда, независимо от твоих результатов. И если ты такой крутой, пожалуйста, пройди стажерский срок за две недели, за месяц. Какие, какие проблемы? Покажи результаты. Побудь учеником, и посмотрим.
Но тут есть еще один интересный момент, на который я сегодня хотел обратить ваше внимание. Это то, что правильный человек на правильном месте, обладающий правильными качествами и правильными характеристиками, важнее стратегии, планов и расписанных целей. Если вы берете неправильного человека, ну, можно попытаться из овоща сделать сотрудника. Можно сделать так, чтобы он немножко проснулся. Но лучше не ставить эксперименты над собой.
Понимаете, есть люди, которые устраиваются в вашу компанию, чтобы замочить вас и вашу организацию. Он об этом не говорит, но у него цель прямо противоположная. Есть люди, которые устраиваются, чтобы получать получку каждый месяц. Понимаете, не заработанную плату, привязанную к результату, а получку. И желательно, чтобы эта получка была в виде серьезного фикса, в придачу с соцпакетом. И этот человек, еще ко всему прочему, будет вовремя ходить на работу, никогда не будет опаздывать, будет смирный, тихий, приятный, милый. Вообще, не люблю милых. Не люблю милых. Бойтесь милых. И тихих. Вам, руководителям, нужны люди со светящимися глазами, которые способны говорить вам «нет». Которые способны спорить, которые готовы отстаивать свою точку зрения. Но потом, когда вы нашли согласие или отдали приказ, он пойдет, разобьется в лепешку, добьется все-таки своего.
Про семью
Давайте пару слов о семье. Очень хотелось бы, чтобы в семье тоже у нас были правильные люди, производящие нужный продукт, расставленные на правильные места. Или правильные люди, находящиеся на правильных местах, производящие нужный продукт. Было бы здорово, если бы в семье папа выполнял свои обязанности и производил для семьи то, что требуется от пап и от мужей. Было бы здорово, если бы наша жена всегда на 100% производила продукт своей должности жены. Если мы говорим о семье, то чтобы ни у кого не было никаких оправданий. Было бы здорово, чтобы то же самое было с нашими детьми. Здесь все намного сложнее.
Сотрудника или неправильного директора можно уволить и нанять другого. Ошибетесь раза три, прежде чем нарветесь на нормального директора. Поэтому я всегда советую выращивать директоров внутри компании. Жену или мужа «уволить» намного сложнее. Черт его знает, как «нанять» потом другого мужа или другую (условно, конечно) жену и что из этого выйдет. А вот ребенка вообще «уволить» невозможно, понимаете.
Но если будет интерес, не претендую на истину в последней инстанции, я расскажу, что я думаю по поводу правильных мужей, жен, правильных детей и каков их функционал. Все правила бизнеса применимы к нашим семьям. Они во многом сходны, только называется все это по-другому. Это нужно, чтобы семья, как ячейка, как одна из самых важных ячеек общества, тоже добивалась успеха. Зачем и почему? Ну, потому что невозможно легко, весело и эффективно чувствовать себя на работе и производить, если у тебя в тылу, в твоей семье не очень правильная атмосфера. И было бы здорово, если бы мы могли на работе работать с полной отдачей, и у нас наше внимание тоннами не застревало в проблемах и недоразумениях, которые, возможно, есть в наших семьях. Поэтому, если будет интересно, я эту тему тоже затрону, напишите об этом в комментариях, если вам интересно.
Вывод
Отвечая самому себе на вопрос: «А дай-ка я напишу классную стратегию развития своей компании, определю цели, задачи, опишу функционал, опишу весь производственный конвейер. Все опишу, все сделаю, дам людям и мы после этого добьемся успеха». Сразу скажу: остановитесь и задайтесь вопросом: «А есть ли у вас люди, которые все это будут реализовывать? Есть ли у вас правильные люди, соответствующие вашим высочайшим этическим стандартам и стандартам продуктивности?» И если такие люди есть – отлично, тогда пишите стратегию, но не своими руками. Да, вы можете определить общие цели и задачи, а лучше сделать так, чтобы эти правильные люди сами все и написали, а вы их откорректируете, поможете что-то уточнить, организуете. Когда это будет написано и разработано на имя, вероятность реализации всего этого хозяйства, достижения целей, вырастет. А вот если этих правильных людей нет, то нет смысла ни в какой стратегии, ни в каких планах, ни в каких программах. Ничего из этого реализовано не будет.
Итак, кто со мной согласен? Пишите в комментариях, что вы обо всем этом думаете и какие еще качества нужно добавить к правильным людям, чтобы они неизменно добиваться побед и успехов.
Надеюсь, информация пошла вам на пользу. Правильных вам людям, расставленных по правильным местам.
Спасибо и удачи в делах.
Мы против обналички и незаконных схем снижения налогов.
Мы за легальное ведение бизнеса и призываем всех бизнесменов работать в соответствии с законами Российской Федерации.
Владимир Туров
Руководитель юридической компании «Туров и партнеры», практикующий и ведущий специалист по налоговому планированию, построению индивидуальных налоговых схем и холдингов, оптимизации финансовых потоков.
(Пока оценок нет)
Загрузка...
