Здравствуйте, уважаемые коллеги!
Эта статья посвящена предпринимателям. Я наблюдаю следующее явление практически в каждой компании, у каждого директора: одна из самых хронических проблем, которые мы видим каждый день – это неисполнение договоренностей, невыполнение приказов и множество оправданий, почему что-то не было сделано в срок. Кроме того, нередко возникают ситуации, когда человек оправдывается, что не успел сделать дело, но при этом никого не предупредил и не уведомил клиента. И тут тоже начинается целая куча оправданий. И чаще всего эта проблема вскрывается, когда уже, мягко говоря, слишком поздно.
Часто бывает так, что директору не хватает времени, чтобы проверять бухгалтерию, а затем обнаруживается хаос и завалы. То же самое происходит и на складе: директор давно не заглядывал туда, и там тоже обнаруживаются недочёты и недостачи.
Давайте я расскажу вам, уважаемые коллеги, как это должно быть, и коротко опишу, что можно сделать. Более подробно у вас есть возможность об этом узнать на моем онлайн-семинаре, который пройдет 21 апреля, то есть уже завтра. Но у вас еще есть возможность принять участие. На семинаре мы будем раскрывать ваши предпринимательские таланты, и помогать вам составить план действий для их усиления. Мы также обсудим другие важные вопросы.
На самом верху шкалы находится сотрудничество между вами, руководителем, и всеми нижестоящими сотрудниками. Если вы что-то запланировали, сказали, чтобы сделали, они поняли, пошли и сделали это успешно и доложили. Это называется сотрудничеством. Лучше всего оформлять это в письменной форме, в виде решений или приказов. Это помогает избежать недоразумений и несогласий.
Очень часто бывает, что когда вы что-то говорите устно, другой человек может не понять вас так, как вы этого хотели. Поэтому важно всегда оформлять все в письменной форме, чтобы избежать недоразумений. Знаете, почему письменная форма важна? Потому что, поверьте мне, когда вы выражаете свои мысли устно, ваш собеседник может неправильно понять вас. Очень часто бывает так, что после разговора вы спрашиваете: «Я же тебе говорил!», а ваш собеседник отвечает: «Нет, ты не говорил такого». Он может воспринять сказанное по-своему, и это может привести к недопониманию. Поэтому я давно перевел все эти вещи в письменную форму. Даже когда я провожу совещания с советом директоров, моя помощница ведет протокол, хотя директора у меня невероятно адекватные. Они просто умеют сотрудничать.
Сотрудничество находится на самом верху, и здесь нет оправданий, важно смотреть на результат и находить решения вместе. Когда начинаются проблемы с сотрудничеством, и когда ваше решение не действует мгновенно.. Некоторые люди боятся контроля и воспринимают его как ограничение своих прав. Но важно понимать, что контроль помогает достичь лучших результатов и избежать ошибок.
Но от сотрудничества, мы переходим на уровень ниже – к чистым приказам. Это работает уже хуже, по принципу: «Я сказал, сделай!». Как правильно действовать, если человек не выполняет ваши приказы? Наказывать его или нет? На самом деле, это зависит от многих факторов, например, от сути задания, от отношений между вами и этим человеком, от контекста ситуации и т.д.
Если вы уже перешли от сотрудничества к чистым приказам, то это не всегда означает, что вы должны сразу же начинать наказывать тех, кто не выполняет ваши указания. Необходимо понимать, что отношения в команде могут иметь большое значение и что сотрудничество может быть эффективнее, чем приказы.
Однако если вам все-таки приходится прибегать к приказам, и человек не выполняет их, то вы можете его наказать. Но вместо того, чтобы наказывать, стоит постараться добиться выполнения приказа, убедив человека в его важности и пользе для команды. Важно не просто наказать, а научить сотрудника понимать, что если он уже согласился выполнить приказ, то лучше выполнить его, чем не выполнить. Это научит человека раз и навсегда, что если вы отдали приказ, а он с ним согласился, то лучше выполнить, чем не выполнить. Потому что вы не только его накажите, но и все равно добьетесь исполнения своего приказа. Просто наказания недостаточно, нужно просто встать над душой и добиться своего, понимаете.
Если же сотрудник не выполняет ваши приказы даже после уговоров и убеждений, то, возможно, стоит задуматься о его месте в команде и о том, подходит ли он для выполнения данной работы. В такой ситуации не стоит угрожать и наказывать, вместо этого стоит обсудить с сотрудником его проблемы и постараться найти решение вместе.
В целом, не стоит создавать обстановку страха и наказаний в команде, потому что это может привести к тому, что люди будут работать из-за страха, а не из-за желания хорошо выполнить свою работу. Важно находить баланс между приказами и сотрудничеством, чтобы работа в команде была эффективной и результативной.
Но если вы уже пропустили этап сотрудничества с коллегами и просьбы не дали результатов, а ваши приказы не выполняются, то вы начинаете впадать в ступор, самокритику и задумываться, может быть, с вами что-то не так. И самое ужасное, вы начинаете придумывать оправдания тем, кто не выполняет ваши приказы. Вы можете скатиться до такого уровня, когда начнете умолять и упрашивать своих сотрудников, понимаете? Или ещё ниже, когда начнете им угрожать наказаниями и штрафами, если они не сделают то, что должны. Давайте будем честны сами с собой: если ваша команда работает только тогда, когда вы угрожаете им наказаниями, штрафами и прочими санкциями, то это уже не команда. Это плохо, потому что люди не работают в страхе и под страхом наказания, это приводит к производству плохого продукта. Когда люди вынуждены работать из-за страха наказания, это вредит результатам работы.
Но это еще не конец. Вы можете дойти до такого уровня, когда почувствуете себя настолько никчемным, что будете просить своих друзей, знакомых или даже свою жену посочувствовать вам, и вы будете жаловаться на своих ужасных сотрудников. Но не стоит забывать, что если кто-то не хочет сотрудничать, его можно заменить на того, кто готов работать в команде. Научите, накажите, добейтесь исполнения приказа, но не падайте на уровень, когда вы вынуждены угрожать, умолять и требовать сочувствия к своей несчастной судьбе.
Но что же вы за руководитель, если вы не можете встать над душой, ударить по башке, чтобы он проснулся, и добиться исполнения приказа? Понимаете, приказы отдаются не для того, чтобы их обсуждали. Если приказ непонятен, спросите – я готов разъяснить. Если мы договорились о чем-то, сделайте. Если не можете сделать, могут быть на это объективные причины. Только не молчи, а сразу говори. Но главное – не изложение причин, потому что они могут быть похожи на оправдание не выполненной работы. Главное – с новыми предложениями и решениями, как все-таки вы это сделаете и в какие сроки. То же самое относится к обслуживанию клиентов.
Понимаете, бич современной культуры – это бич современного персонала – ходить на работу за получкой и думать, что у вашего директора есть, откуда деньги появляются. Независимо от того, как рядовой сотрудник отработал, деньги появляются чудесным образом, и он должен заплатить вам заработную плату. Ваш директор – не чиновник. Только у чиновников деньги откуда-то появляются. А ваши директора не чиновники, у них деньги не появляются откуда-то, они появляются только тогда, когда каждый сотрудник, стирая пальцы в кровь, не зависимо от чего, выдает на-гора результат. И вот тогда появляются деньги.
Казалось бы, это довольно простые вещи. Попробуйте из всего этого пламенного спича извлечь хотя бы одну полезную вещь. Если вы уже дали приказ, встаньте над душой и добейтесь его выполнения. В процессе вы поймете, может ли он выполнить эту работу или нет. Может быть, он негоден для этого, а может быть, он просто получает зарплату, ходит в офис подышать вашим воздухом, попользоваться вашей туалетной бумагой и бесплатно попить кофе. Убедитесь, обучите его, откорректируйте его, или поймите, что перед вами никчемное существо, которому не место в вашей организации.
Завтра на семинаре я расскажу вам о ваших предпринимательских талантах и способностях. Я сделаю все возможное, чтобы у вас появился план действий, который поможет вам развивать свой бизнес, ваши предпринимательские способности и зарабатывать больше денег.
Я надеюсь, что увижу многих из вас уже завтра на этом семинаре. Я не люблю громких обещаний, но думаю, что вы не пожалеете, посетив это мероприятие.
Спасибо и удачи в делах!
Владимир Туров
Руководитель юридической компании «Туров и партнеры», практикующий и ведущий специалист по налоговому планированию, построению индивидуальных налоговых схем и холдингов, оптимизации финансовых потоков.
(1 оценок, среднее: 1,00 из 5)
Загрузка...
